馬桶上的哲學家

領導等於做人

2008-10-13T09:05:00.000-07:00

開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。

第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括奇異的傑克威爾許，英代爾的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。

「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」

「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。

我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。

「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：『少不多是』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。

「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：『少說多聽』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。

「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：『少我多你』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」

成為高階主管時，我練習的第四件事是：『少舊多新』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」

「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：『少會多讀』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」

老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理者，與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實，若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先要把人做好。「自己都無法把人做好的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！」

一個郵差故事改變兩億美國人觀念

2008-10-13T08:48:00.000-07:00

一次遇見弗雷德，是在我買下新居不久。遷入新居幾天後，有人敲門來訪，我打

開房門一看，外面站著一位郵遞員。

“上午好，桑布恩先生！”他說起話來有種興高采烈的勁頭：

“我的名字是弗雷德，是這裡的郵遞員。我順道來看看，向您表示歡迎，介紹一下我自己，同時也希望能對您有所了解，比如您所從事的行業。”

弗雷德中等身材，蓄著一撮小鬍子，相貌很普通。但儘管外貌沒有任何出奇之處，他的真誠和熱情卻溢於言表。

這真讓人驚訝。

我收了一輩子的郵件，還從來沒見過郵遞員做這樣的自我介紹，但這確實使我心中一暖。

我對他說：“我是個職業演說家，這算不上真正的工作。”

“如果你是位職業演說家，那肯定要經常出差旅行了？”弗雷德問我。

“是的，確實如此。我一年總要有１６０到２００天出門在外。”

弗雷德點點頭繼續說道：

“既然如此，如果你能給我一份你的日程表，你不在家的時候我可以把你的信件暫時代為保管，打包放好，等你在家的時候再送過來。”

這簡直太讓人吃驚了！不過我對弗雷德說，沒必要這麼麻煩：“把信放進房前的信桶就好了，我回家的時候再取也一樣的。”

他解釋說：“桑布恩先生，竊賊經常會窺探住戶的郵箱，如果發現是滿的，就表明主人不在家，那你就可能要身受其害了。”

弗雷德比我還關心我的郵件！不過畢竟在這方面，他才是專家。

他繼續道：“我看不如這樣，只要郵箱的蓋子還能蓋上，我就把信放到裡面，別人不會看出你不在家。塞不進郵箱的郵件，我擱在房門和屏柵門之間，從外面看不見。如果那裡也放滿了，我就把其他的信留著，等你回來。”

此時我不禁暗自琢磨：

這人真的是美國郵政的僱員嗎？或許這個小區提供特別的郵政服務？不管怎樣，弗雷德的建議聽起來真是完美無缺，我沒有理由不同意。

兩周後，我出差回來，剛把鑰匙插進鎖眼，突然發現門口的擦鞋墊不見了。我想不通，難道在丹佛連擦鞋墊都有人偷？不太可能。轉頭一看，擦鞋墊跑到門廊的角落了，下面還遮著什麼東西。

事情是這樣的：在我出差的時候，美國聯合遞送公司（UPS）誤投了我的一個包裹，給放到沿街再向前第五家的門廊上。幸運的是，我有郵遞員弗雷德。

看到我的包裹送錯了地方，他就把它撿起來，送到我的住處藏好，還在上面留了張紙條，解釋事情的來龍去脈，又費心用擦鞋墊把它遮住，以避人耳目。

弗雷德已經不僅僅是在送信，他現在做的是UPS份內應該做好的事！

他的行為使我動容。

作為一個職業演說家，不管是在客戶服務還是一般的業務中，我可以很容易地發現並指出服務質量上的問題。但要找到優秀的例子，甚至是稍堪稱許的，都要困難得多。

但弗雷德卻是一個金光燦燦的例子，人性化的貼心服務正該如此，他為所有渴望在工作中有所作為的人樹立了榜樣。

由於弗雷德的榜樣，我開始把他的事跡拿出來，在全國各地舉行的演講與座談會上和聽眾一起分享。

似乎每一個人，不論他從事的是服務業還是製造業，不論是在高科技產業還是在醫療行業，都喜歡聽弗雷德的故事。聽眾對他著了迷，同時也受到他的激勵與啟發。

回到住地，我偶爾有機會轉告弗雷德他的事跡如何激勵著別人。

我告訴他，有一位灰心喪氣、一直得不到老闆賞識的員工，寫信給我說弗雷德的榜樣鼓勵她“堅持不懈”，做她心裡認為正確的事，不計較是否能得到承認和回報。

我還告訴弗雷德，在一次演講之後，一位聽講的經理人員把我拉到一邊，對我說他現在才認識到，原來一直以來自己事業的理想就是做一個“弗雷德”。他相信，在任何一個行業和領域裡，每個人的奮鬥目標都應該是傑出和高質。

至於我本人，則希望以更正式的方式對弗雷德的傑出服務表示謝意。

耶誕節臨近的時候，我在郵箱裡給他放了一份小小的禮物。第二天，我的郵箱裡有一封不同尋常的信，上面貼著郵票，可是沒蓋郵戳。我看了一下回執，發信人是郵遞員弗雷德。

弗雷德知道把未經郵局投寄的信私自放入郵箱是違法的。所以，儘管是他本人把信從自己家送到我的住處，他還是在信封上面貼上郵票，使其合法。

信的內容摘錄如下：

“親愛的桑布恩先生，感謝你送我的聖誕禮物……你在演講和座談會上提到我，真使我受寵若驚。我希望自己能一直提供優秀的服務。

你真誠的，郵遞員弗雷德。”

接下來的十年中，我一直受惠於弗雷德的傑出服務。一旦信箱裡的郵件塞得亂糟糟，那準是弗雷德沒有上班。弗雷德為這條街的住戶服務時，我的信件總是捆紮整齊的。

一直到今天，我也無法說清，弗雷德的動力究竟來自何處。

我知道，額外的優秀服務並未給他帶來更高的收入；我猜測，他也沒有因此得到僱主的特別賞識或提拔（如果有，我也從沒聽說）。據我所知，他也沒有私下參加過任何特別的培訓或激勵計劃。

我能確定的一件事是：弗雷德和他工作的方式，對於２１世紀任何想有所成就、脫穎而出的人來說，都是一個最適用的象徵。

真理是可以傳播的，我從弗雷德身上得到幾點啟發，這些啟發對於任何行業中的任何人，都是適用的。

每個人都能有所作為。

不怕你所工作的機構有多龐大，甚至也不怕它有多麼糟糕，個人在這個機構中，永遠能有所作為。上司可能對員工出色的表現設置障礙，或對之視而不見，或者不能充分賞識和鼓勵；也可能，上司願意對員工進行培訓，改善他們的業績，並給予獎勵。但不管環境的利弊順逆，最終，超卓的工作表現，還是員工自己抉擇的結果。

想一想，你在工作中為顧客和同事帶來了喜悅，還是給他們增添了煩惱？你是幫助自己的組織與其目標更近一步，還是與它背道而馳？你的工作表現是因循普通，還是超凡脫俗？你是減輕了他人的負擔，還是給他們添加了累贅？你願襄助他人脫穎而出，還是願意拖人家的後腿？

沒人能阻止你選擇卓越。

在每一天結束之際，關鍵的問題只有一個：“你做了什麼有意義的事？”

永遠要追問自己的「動機」

2008-10-13T08:30:00.000-07:00

原本已經放棄教沒有創意的人創意，我一直想，也很挫折，為什麼我會，學生不會？明明我看到的事，為什麼沒辦法讓他們也看到？我甚至讓學生跟著我，看我排戲，魔術都變給他看了，他還是看不到，這表示他有些基礎沒有到位，所以事情發生在他面前，他連看都看不懂。

2001年，我到印度佛陀證悟的菩提迦葉參加佛法研習營。在那個充滿創意的地方，我經歷了一次突破，不僅反省自己的教學方式，也反省現代文明看待創意的錯誤。

我突然看清，在藝術中的學習有其限制，要怎麼補償這個限制？於是想到佛法所說的智慧與方法，修行的人，如果要對佛法有更深的體驗，智慧、方法兩者必須兼有。企業都了解這個道理，如果沒有方法來執行，再偉大的想法也沒有用。

現在很多人覺得無厘頭、搞怪就是創意，搞怪誰不會？這是最簡單的，只是怎麼搞怪而有道理，這就不容易了。

而且，搞怪的目的是什麼？如果是為了凸顯自己，這是利己的動機，那麼創意成果也比較有限。如果是為了更大的理想，才可能有較大的成果。

創意，從改變看法開始

創意是自己出一個題目，然後自己去解題。要有創意，首要是改變自己的看法。我用電腦來比喻，人就像電腦，也有一個作業系統，但是我們所有的預設值都不利於創意，我們把一切事物制式化、固定化、格式化，不只是做事方法，連人生都格式化。星期一到星期五上班，週末則休閒，這種生活和創意隔得很遠。我不是說生活一成不變就跟創意無緣，只是你要認清自己已經掉入一種格式，這格式會不會影響你看世界的方式？你看事情會不會因此變得愈來愈狹窄？能不能看到更多可能性？會不會更包容？

要檢驗自己是否有創意，要看自己能不能改變視點，能不能用別人的眼睛來看、站在別人的立場來看，如果是，就表示你還有創意的希望。如果只是鹵莽地捍衛自己的想法，表示你已經關了起來。要改變自己，第一步是能站在別人的位置看事情，這不容易，這表示你要了解他，感受他所感受的，其中牽涉到很多需要開發的能力。

要不斷地追問自己

動機和創意成品之間的關係非常密切，創意一定要追問創作背後的動機。我的老師吉美欽哲仁波切說，「改變道路最快的方式，就是改變目的地。」很多人不知道自己的目的地，盲目旅行，到最後人都傻了，覺得世界愈來愈大，大到無法管理。我也喜歡旅行，卻覺得世界是愈來愈小，我會在旅行中管理自己的經驗，懂得更體會人、更關懷人。在創意的過程中，不斷問自己的動機很重要。一直追問，是希望你能夠保持好的視線，到底為什麼要做這件事。

創意有主動和被動之分，大部份的創作者都屬於被動創意，但兩者需要的過程是一樣的。被動創意也要追問自己的動機，動機不同，會有不同的做法和思維。創意永遠都是有條件的，要知道什麼能做，什麼不能做。

我最近為國家音樂廳導莫札特歌劇，我的限制很大，因為音樂廳不是劇場，沒有大幕，也沒有側台，不能搬大道具上來，對一個導演是綁手綁腳。

但如果清楚自己的動機，做事會更有效率，也能找出最好的做法，這就是創意，好的做法就會包含無限的創意。

成敗在於動機

台灣沒有理由不成為亞太創意中心，我們有很多特殊的大環境，例如，台灣人聰明、勤勞；更重要的是，台灣是個善良的地方，台灣的善，是出自很深的宗教情懷及儒家傳統，沒有多少地方可以比得上，這是創意最大的財富。

企業界非常需要創意，而且它本來就應該領先創意，而不是藝術界在領先創意。企業是否有創意，還是必須先回到動機，如果企業的動機是賺錢，創意的思考會受限。真正開明的企業家，目的不是為了賺錢，而是創造更好的世界，這就不一樣了。創意的動機要看是利己還是利他，如果動機在利他，收穫無可限量。

我認為這幾年最有創意的企業是蘋果電腦，蘋果的作業系統可能不如視窗，但是它用起來就是舒服。我在蘋果身上，看到一個控制得很好的創意，而且始終保持一致性。蘋果的iPod很厲害，多少公司的MP3比它更好、功能更多，就是沒有它美，它完全懂得現在人要的是感覺。只要有過那種觸感，你就知道。

我今年初應邀到史丹福大學教書，校方給我一台蘋果電腦。這是我第一次使用蘋果電腦，用過之後，至今讓我懷念的不是它的功能，而是它的感覺。這是很感性的東西，它的企業動機是要創造一個更人性的電腦，它把這個動機當作最後的目標。我雖然不了解這家公司，但是我認為他們不希望未來的世界是機械化的冰冷世界，他們在乎的是電腦跟人的關係。

現在所有的商品都在拚「有感覺」，但是大部份還是加碼在功能部份，這是創意的下游，企業能不能在創意上游就找出自己的動機？企業不但要問某一項產品的動機，也要問整體企業的動機是什麼，如果整體動機是競爭、要贏，那麼創意深度也不可能太高。

做創意必需活在當下

從事創意工作，必須活在當下，當下是充滿任何可能性的點，我們大部份時間都遠離它，都在想過去或未來的事，尤其是企業界。如果真的能靜下來，就懂得在當下的這一剎那裡面，會看到無限的可能性，創意就在其中。我在做戲的時候，會想辦法讓自己空掉，這對企業同樣重要。

企業面對很多困難的處境，與其鑽進每一個細節，不如想辦法空掉，這時很多答案自然會出來。空掉是指放下所有瑣瑣碎碎的理念、思維，非常安靜的享用當下地時刻，你的頭腦沒有趕忙地往未來想，也沒有沈醉在過去，真的看到當下的風景，這時你就變成海綿，創意會自動進來。

---文/賴聲川

馬桶上的哲學家

領導等於做人

一個郵差故事 改變兩億美國人觀念

永遠要追問自己的「動機」

一個郵差故事改變兩億美國人觀念